Poate parea ciudat faptul ca, in cadrul aspectelor care tin de eficienta manageriala, alegem sa ne referim tocmai la ceva care, pentru multe persoane inseamna...

Poate parea ciudat faptul ca, in cadrul aspectelor care tin de eficienta manageriala, alegem sa ne referim tocmai la ceva care, pentru multe persoane inseamna "a te spala pe maini de responsabilitati". La drept vorbind, este de inteles de ce termenul de delegare are conotatii negative - in mod frecvent, in raport cu delegarea, apar doua tipuri de atitudini, ambele cu efecte negative.

Pe de o parte, unii manageri deleaga in special sarcinile neplacute, plictisitoare, sau mai grav, cele care implica un anumit risc, si care, daca dau gres, implica necesitatea unui tap ispasitor. Pe de alta parte, exista multi manageri care nu deleaga corect. Acest lucru se intampla fie pentru ca nu au incredere in competentele subordonatilor ("mai bine fac singur ce e de facut, decat sa-l faca altcineva gresit"), fie pentru ca nu au incredere in capacitatea acestora de a pastra confidentialitatea ("sa nu stie prea multe, ca cine stie cu cine se apuca sa vorbeasca"), fie pentru ca se tem pentru siguranta pozitiei lor ("daca stie prea multe, poate o sa vrea sa imi ia locul").

Dovada ca "te poti descurca"
O delegare eficienta este insa unul dintre cele mai puternice instrumente manageriale. Delegarea de sarcini in functie de raportul dintre dificultatea acestora si calitatile subordonatilor are o serie de efecte pozitive asupra eficientei manageriale. In primul rand se dezvolta competentele si increderea in sine a subordonatilor. Atunci cand subordonatii, cu sprijinul necesar, au expunere si realizeaza progrese in mod constant, efectele sunt ca: la nivel de cunostinte, isi dezvolta competentele profesionale, la nivel de motivatie, aceasta creste pentru ca indivizii se simt valorizati si simt ca li se acorda incredere, la nivel de atitudine si stima de sine, ei dobandesc convingerea ca sunt capabili "sa se descurce" si sa realizeze sarcini tot mai complexe.

Un alt efect pozitiv apare in raport cu nivelul de expunere al anagajatilor: cu cat acestia sunt confruntati cu mai multe situatii sau probleme, cu atat managerii pot evalua cu mai multa obiectivitate performanta acestora si pot decide mai usor cine are potential de a fi promovat sau nu, cine merita recompensat financiar in mod special sau cine poate primi acelasi salariu, deoarece nici nu isi doreste responsabilitati suplimentare. In sfarsit, creste probabilitatea de promovare a managerului si a subordonatilor.

Subordonatii sunt in masura sa isi inlocuiasca sefii dupa un anumit timp, in contextul in care au dezvoltat competentele necesare. Intr-o organizatie sanatoasa, cu planuri de cariera bine definite, promovabilitatea subordonatilor este o premiza strict necesara pentru promovarea sefului acestora. Acolo insa unde probabilitatea ca managerul sa fie promovat este incerta sau redusa este de inteles de ce acesta isi doreste sa pastreze subordonatii la nivel de simpli executanti - nu il ameninta in pozitia pe care o are acum. Este insa o strategie gresita - daca la un moment dat apare o oportunitate de promovare, se prea poate ca acel manager sa nu fie avansat, pentru ca, intr-adevar, a reusit sa devina "de neinlocuit". In plus, performanta echipei pe care o conduce va fi cel mult constanta.

Pasii delegarii
Cea mai eleganta definitie a delegarii este urmatoarea: transferul temporar de atributii catre un subordonat, in functie de capacitatea acestuia de a le indeplini.

In momentul in care un manager spune "cineva ar trebui sa se ocupe si de asta", nu este delegare - este cronica unui esec preanuntat. Este necesar ca sarcina sa fie delegata unei anumite persoane, in functie de competentele sale actuale. Este in regula si poate fi chiar o idee buna sa dai cuiva sa rezolve o sarcina care se afla putin peste capacitatea actuala. Insa, sa delegi o sarcina foarte dificila unui incepator, fara a-i acorda sprijin si asistenta, este "cea mai buna practica" in sens negativ pentru ca sarcina sa nu fie indeplinita iar individul sa aiba o incredere in sine care atinge cote negative.
Sarcinile au termene limita de realizare si criterii specifice de indeplinire. Nu delegi spunand "asta ar trebui sa fie gata ieri/ cat mai repede/ candva, vezi si tu" si "nu stiu exact cum ar trebui sa arate, te descurci tu cumva". Fara sa dai absolut toate detaliile, este totusi absolut necesar sa ii spui in linii mari ce trebuie facut, pana cand trebuie facut acel lucru, si care sunt criteriile pentru realizarea cu succes a sarcinii.

Transferul sarcinii este temporar si implica transferul autoritatii si responsabilitatii. Responsabilul final in termeni de semnatura, autoritate si finalitate (in termeni de succes si insucces) ramane seful, dar in context operational, de realizare ca atare a sarcinii, cel insarcinat are autoritatea si responsabilitatea de decizie. Daca la fiecare pas, pentru fiecare decizie care trebuie luata, individul caruia i s-a delegat sarcina trebuie sa se intoarca sa intrebe persoana care i-a delegat, se transforma intr-un robotel executant, fara initiativa si posibilitatea de a se dovedi proactiv.

Intrebari la care trebuie date raspunsuri
Este necesar sa fii in masura sa dai un raspuns destul de complet la fiecare dintre intrebarile de mai jos, pentru a putea delega cu succes, astfel incat eficienta ta manageriala sa creasca, nu sa scada. Daca tu insuti/ insati ca manager nu esti deloc sigur de raspunsul la aceste intrebari, delegarea este putin probabil sa fie o solutie corecta.
Ce trebuie facut?
Cat de complexa este sarcina? Care sunt riscurile legate de un potential esec? Care sunt competentele, informatiile si resursele necesare realizarii cu succes a sarcinii?
Cum trebuie facut acest lucru?
Care sunt criteriile pentru indeplinirea cu succes a sarcinii? Cum putem masura acele criterii? Care sunt metodele si tehnicile care trebuie utilizate? Care sunt pasii care trebuie parcursi?
Cand trebuie finalizata sarcina?
Care este termenul limita? Care sunt costurile asociate cu depasirea termenelor de realizare? Care sunt termenele intermediare de realizare?
De cata autoritate va avea nevoie persoana?
Care este nivelul la care poate lua si implementa decizii persoana si care decizii trebuie luate prin consultare cu tine ca manager, care pot fi luate doar de tine?
Cine si de ce trebuie numit?
Care este nivelul de competenta al subordonatilor? Cine la ce se pricepe cel mai bine? Cine este motivat pentru promovare si cine face doar exact atat cat i se cere?

Increderea in reusita proiectului
In raport cu delegarea mai trebuie spus un lucru - afla daca din punctul sau de vedere, persoana careia ii delegi sarcina crede ca o poate indeplini cu succes. Se prea poate ca tie sa ti se para o idee buna sa delegi o anumita sarcina unei anumite persoane, dar daca acea persoana este convinsa ca nu poate sa duca la bun sfarsit sarcina delegata, riscurile umane si financiare pot fi semnificative. In aceasta situatie exista mai multe solutii de recomandat - fie delegi sarcina unei alte persoane, fie o realizezi impreuna cu persoana respectiva, astfel incat aceasta sa invete ce are de facut si sa dobandesca si convingerea ca poate indeplini cu succes cerintele. In acest caz insa nu mai este vorba de delegare, ci despre coaching, instruire, supervizare. Incheiem printr-un citat, relevant credem noi despre importanta delegarii: "Nici un manager nu a suferit vreodata pentru ca subordonatii sai sunt puternici si eficienti" - Peter Drucker.