In 1985, Steve Jobs, CEO si co-fondator al companiei Apple Computers,a fost concediat pentru strategia sa "prea riscanta"

In 1985, Steve Jobs, CEO si co-fondator al companiei Apple Computers,a fost concediat pentru strategia sa "prea riscanta" vis-a-vis demanagementul si strategia de dezvoltare a companiei. Cu toate acestea,in 1997, a revenit si a salvat compania exact prin modul de lucru dincauza caruia fusese dat afara. Am selectat in cele ce urmeaza cele maiimportante lucruri legate de responsabilitatile si abilitatile pe carear trebui sa le aiba o astfel de persoana.

Cele noua roluri ale unui lider
Cele noua roluri ale unui lider implicat in activita]i strategice alecompaniei, amintite in literatura de specialitate, incep cu acela dea fi un bun "navigator": sa se adapteze rapid la problemele esentiale,sa aiba capacitatea de a analiza o mare cantitate de informatii si saprevizioneze consecintele pe care le pot avea situatii prezente. Sa fieun bun strateg, sa aiba spirit de antreprenor (prin identificarea siexploatarea oportunitatilor oferite de noi produse, servicii si piete),sa fie proactiv si sa stie sa identifice talentul, asigurandu-se caangajatii au aptitudinile potrivite si motivatiile necesare pentru aocupa un anumit post.

Un lider are carisma - stie sa isi implice echipa,inclusiv la nivel emotional, in proiectele la care lucreaza - si arecapacitatea de a gandi la nivel global: integreaza informatiile preluatedin diverse surse pentru a construi un plan complex ce poate contrubuila performanta organizationala. El intelege si accepta diferenteleculturale si vine in intampinarea perspectivelor diferite pe care le potavea partenerii de afaceri. Liderul stie sa genereze schimbarea si safie un bun "paznic al afacerii", luand decizii benefice pentru evolutiaacesteia la nivel de profit.

Liderii asculta
A asculta inseamna a fi curios si a empatiza. Sa ne gandim la uniidintre cei mai cunoscuti lideri din industria aeronautica. Jan Carlzon,de la SAS (Liniile Aeriene Scandinave), la inceputul anilor '80, ColinMarshall, de la British Airways, la inceputul anilor '90 erau intotdeaunala bordul avioanelor, discutand cu pasagerii. Ascultau dinamic, punandintrebari. Daca te afli la conducerea unei echipe, aceasta va asteptaintotdeauna sa fii tu primul care vorbeste. Va trebui sa inveti sa iiincurajezi pe subordonati sa gaseasca singuri solutii la probleme. Oferasi cere feed-back.

Frecvent sunt intalnite situatii cand procesul de comunicare esueazadin cauza ca: asculti fara sa te concentrezi (in timp ce faci sau tegandesti la altceva, in acelasi timp), fara interes (fie pentru ca nuai rabdare, fie pentru ca nu esti dispus sa privesti lucrurile din altpunct de vedere decat al tau), cu intreruperi (defensiv sau negativ).

Imbinarea inteligentei emotionale cu spiritul practic
Inteligenta emotionala nu inseamna un stil de conducere bazat pesentimente. Ea descrie abilitatea de a combina factorii rationali cucei subiectivi in perceptie si actiuni.

Studiile arata existenta a sase stiluri fundamentale de a conduce:coercitiv ("Fa asa cum spun eu"), autoritar ("Iti voi arata eu cum trebuiesa faci"), democrat ("Ce parere aveti?"), "coaching" ("Poti incerca asa"),altruist ("Trebuie sa rezolvam cu totii aceasta problema), indrumator("Priveste cum fac eu"). Multi lideri tind sa adopte stilul in care sesimt mai confortabil.

Aceasta abordare monolitica nu mai este consideratareteta optima a succesului. Liderii eficienti trebuie sa se adapteze lasituatii diferite, la nevoile si stilul de lucru al celorlalti. Cu catregistrul stilului lor de conducere este mai vast, cu atat mai bine.

Un manager excelent poate deveni un bun lider?
A crede ca orice manager foarte bun poate deveni, cu usurinta, unlider este o convingere la fel de intemeiata ca aceea ca un foarte bunagent de vanzari poate deveni un manager de vanzari priceput. Setul deaptitudini si abilitati nu este intotdeauna transferabil. Managementulinseamna o buna administrare a resurselor, proceselor, politicilor etc.,lucruri care pot fi invatate si/sau perfectionate, in timp ce activitateaunui lider este orientata spre stabilirea directiilor de activitate -este un vizionar, influenteaza atitudini si valori, creeaza un mediubazat pe incredere si implicare. Aceste atribute depind in mare partede abilitatile individuale si sunt mai dificil de invatat.

Abilitatile de lider pot fi invatate?
Pot face abilitatile de lider parte dintr-un program de instruire? Cusiguranta, da! Literatura de specialitate abunda in studii de caz,stiluri de conducere etc. Dar pot fi acestea invatate? Raspunsul numai este, de data aceasta, evident. Specialistii in management spunca nu este deloc usor. Capacitatea analitica, instictul, viziunea,disciplina, curajul pot fi studiate in amanunt. Dar abilitatea de astapani principiile si practicile unui bun lider nu este echivalenta cuasimilarea si capacitatea de aplicare in plan real a acestora.

Cel mai important "instructor" ramane compania in cadrul careia persoanarespectiva are responsabilitati de lider. Organizatiile evolueaza in modconstant iar cerintele fata de lideri se modifica, la randul lor. Si,pentru ca strategia companiei trebuie sa fie fundatia fiecarui efortde formare si dezvoltare a unui lider, orice program indreptat in acestsens trebuie sa comunice aceasta viziune in mod clar.

Confruntarea cu realitatea
Un proverb rusesc spune: "Cand mergi pe gheata subtire, trebuie sa mergirepede". El descrie cel mai bine starea actuala a mediului de afaceri,care evolueaza, nu de putine ori, imprevizibil. In anii '90, Bill Gatesa luat o decizie importanta legata de Internet: a decis ca acesta nuva lua o amploare atat de mare. Apoi si-a schimbat decizia, pentru cadin discutiile cu partenerii de afaceri reiesea exact contrariul. Inanii '80, Ken Olsen, cofondatorul companiei Digital Equipment Corp., adecis ca computerele personale nu vor fi foarte importante. Nu a revenitasupra deciziei prea curand iar compania sa a suferit ca atare. In acestezile, a lasa o decizie importanta in mainile unei singure persoane esteechivalent cu a juca la ruleta ruseasca.

Mai trebuie luate in considerare aici si situatiile conflictuale, pe carecompaniile tind sa le evite sau sa le ignore, lucru de inteles. Conflictuleste periculos: poate afecta relatii de parteneriat. Dar, este, inacelasi timp, motorul principal al creativitatii si inovatiei. Oameniinu invata intr-un climat armonios, ci atunci cand sunt confruntaticu diferente. Liderii viitorului trebuie sa fie pregatiti pentrusituatii conflictuale si nesigure. De aceea, ei trebuie sa accepte sisa imbratiseze riscul: unele proiecte pot reusi, altele nu. Cu altecuvinte, ei trebuie sa stie sa se confrunte cu esecurile si greselile,sa fie realisti.

De ce liderii esueaza?
Este riscant sa ii provoci pe oameni sa accepte provocari carevor necesita schimbari in prioritatile, valorile, obiceiurilelor. Este periculos sa ii incurajezi pe oameni sa isi asume mai multeresponsabilitati decat acelea cu care sunt deja invatati. De aceea uniilideri sunt marginalizati si criticati. Ei trebuie sa stie cum sa iitina pe oameni in zona productiva a disconfortului.